Trong hoạt động quản lý nhân sự ở doanh nghiệp, hệ thống theo dõi năng suất làm việc và trao thưởng năm được sử dụng từ trước đến nay đang tỏ ra lỗi thời, cần có một phương thức làm việc mới để thay thế.
Hệ thống quản lý hiệu quả (PMS) đã ra đời từ lâu, giúp nhà quản lý phân cấp hiệu quả làm việc của người lao động hàng năm theo năm cấp bậc. Trong đó, bậc thấp nhất là ‘dưới hiệu suất’ dành cho những người làm việc thiếu hiệu quả cho đến bậc cao nhất ‘xuất sắc’ cho những người vượt thành tích. Mục đích của việc đánh giá năng suất cả năm là để từ đó định ra mức thưởng cuối năm cho mỗi người.
PMS đang bộc lộ nhiều yếu kém
Một số công ty đa quốc gia nhận xét cách đánh giá theo PMS chưa thực sự công tâm vì thành quả của một nhiệm vụ được xem là của đội nhóm, không phải của từng cá nhân. Theo nghiên cứu của công ty CEB năm 2016, PMS truyền thống làm tăng xung đột giữa người quản lý và nhân viên. Người lao động luôn tin vào năng suất lao động của mình trong khi người quản lý lại đánh giá thấp đi. Trong khi đó, có đến 55% người quản lý nói rằng kiểu PMS chỉ làm tốn thêm thời gian.
Bộ phận nhân sự của nhiều công ty cũng đau đầu vì cứ đến cuối năm phải làm người hòa giải giữa người lao động và quản lý của họ. Bên cạnh đó, người lao động còn nghĩ rằng mình đang bị “gắn mác” vĩnh viễn, tạo ấn tượng xấu và ảnh hưởng đến tương lai thăng tiến. Ví dụ, nếu năm trước bị dán cái mác ‘dưới hiệu suất’, người ta thường nghĩ năm nay có cải thiện mấy cũng chỉ thêm được một bậc. Ngược lại, người được dán mác ‘xuất sắc’ rất dễ bị tâm lý ngôi sao.
Bà Nguyễn Hoàng Phương Anh, Giám đốc Nhân sự tại Pfizer Việt Nam, nhận định quy hệ thống PMS truyền thống chưa thể hiện được hết đóng góp của từng cá nhân vào công ty. Mỗi cá nhân sẽ có ưu điểm khác nhau, họ có thể làm tốt việc này mà không có khiếu trong việc khác trong khi nhiệm vụ của mỗi bộ phận hoàn thành bởi tất cả thành viên. Chỉ cần thay đổi văn hóa trong việc áp dụng PMS sẽ thu phục được nhân tâm hơn.
Những cách tiếp cận khác
Trước tiên là người lao động cần được gỡ bỏ nhãn - mác đánh giá, không còn định kiến về một người mà năm ngoái đã lỡ bị dán nhãn ‘dưới hiệu suất’ nữa. Nay, họ được đánh giá ở góc độ một người trong một đội ngũ. Khi đánh giá hiệu suất của một người làm nhiệm vụ cụ thể trong một nhóm, số tiêu chí đánh giá đã được giảm một phân nữa. Quy trình nhờ vậy được rút gọn.
Số tiền thưởng mỗi năm được chia cho mỗi đội nhóm, theo tỷ lệ tương ứng với hiệu quả công việc trong năm của đội nhóm đó, được công bố công khai toàn công ty. Dựa trên số tiền thưởng của nhóm mà người quản lý sẽ chia cho thành viên trong nhóm mình theo các tiêu chí định sẵn. Từ đây văn hóa tự chủ hình thành, nhân viên sẽ có động lực để đóng góp vào công việc và phấn đấu hơn nữa.
Ở Pfizer, hệ thống PMS được hiệu chỉnh lại, đánh giá năng suất lao động dựa theo hiệu suất làm việc theo từng nhiệm vụ được giao cho mỗi nhóm. Công ty trao quyền cho người quản lý trực tiếp đội ngũ quản lý tổng mức lương thưởng định sẵn dựa vào đánh giá cuối năm của mỗi nhóm. Ví dụ, một trưởng phòng có thể cân chỉnh lương thưởng cho từng cá nhân trong nhóm trong tổng mức thưởng được giao cho phòng này.
Cân nhắc lợi hại
Cách đánh giá trao thưởng mới mang lại mặt tích cực là nhân viên phải nỗ lực đóng góp hơn và thể hiện hiệu suất của mình xứng đáng với mức thưởng. Thêm vào đó, người nhân viên cũng phải thuyết phục được người quản lý để có được mức thưởng tốt. Bà Phương Anh nói công ty hi vọng cách thưởng mới sẽ tạo ra sự đoàn kết trong nhóm làm việc và cũng giúp cho nhân viên có quyền tự tin trao đổi với người quản lý trực tiếp về hiệu quả làm việc của mình.
Nhìn về hướng ngược lại, một khả năng rất dễ xảy ra là nếu nhân viên không để tâm làm vui lòng người quản lý nhóm của mình và giao kết tốt với các thành viên, rất có khả năng người đó sẽ bị đánh giá thấp về khả năng làm việc. Người quản lý có quá nhiều quyền trong tay cũng có thể nảy sinh tiêu cực, chấm điểm hiệu suất theo mức độ yêu ghét đối với từng người.
Đối với những nguy cơ này, bà Phương Anh cho rằng có thể giải quyết được bằng công cụ hỗ trợ. Cụ thể, tiêu chí để đánh giá năng lực làm việc phải được công bố trên website của công ty để người lao động nắm rõ mọi lúc. Việc đánh giá cũng được đưa vào hệ thống trực tuyến theo các chỉ tiêu định sẵn. Trong trường hợp nhân viên thấy được sự lạm quyền của sếp có thể khiếu nại đến các cấp cao hơn trên hệ thống trực tuyến. Nếu sự việc nghiệm trọng, nhân viên có thể tìm đến các cấp lãnh đạo từ công ty mẹ trong tập đoàn.
Bà Phương Anh cho biết rất nhiều trường hợp phân xử đã giúp nhân viên trong tập đoàn kết nối với lãnh đạo trong vùng và các nước khác. Người lao động nhờ đó có thể còn tự cất nhắc được bản thân với các cấp lãnh đạo.
Thành công ban đầu
Từ những khảo sát năm 2016 của công ty CEB trên nhiều công ty đa quốc gia khác nhau cho thấy các công ty áp dụng cách đánh giá mới đã cho thấy hiệu quả tốt. Các công ty được khảo sát đã tăng được năng lực làm việc lên đến 12%. Ngược lại với những nghi ngại ban đầu về rủi ro lạm quyền từ người quản lý, quy trình minh bạch đã làm họ chùn bước không dám sử dụng hết quyền lực của mình. Thay vào đó họ đã để các thành viên trong nhóm tham gia vào cùng nhóm đánh giá từng thành viên. Áp dụng một quy trình minh bạch còn giúp giảm tải cho bộ phận nhân sự và cho phép bộ phận này phát huy khả năng tốt hơn.
Mỹ Huyền
