(SGTT) - Bán lẻ hiện đại Việt Nam khởi đầu từ các trung tâm thương mại và bách hóa tổng hợp mang tính biểu tượng. Từ mô hình mặt bằng bán lẻ cho thuê sang hệ thống chuỗi có tổ chức, kiểm soát danh mục và vận hành đồng bộ. Hai thập niên sau, chính bước chuyển đó đã định hình cấu trúc thị trường và phân vai rõ rệt giữa vốn ngoại và doanh nghiệp nội địa.
- Cứ 10 đồng bán lẻ, hơn 1 đồng đi qua thương mại điện tử
- Tết đến gần, ví tiền mỏng: nhà bán lẻ xoay trục thế nào để giữ khách?
Từ “mặt bằng quốc tế” đến cấu trúc bán lẻ hiện đại
Trong ký ức, nhiều người cho rằng làn sóng bán lẻ hiện đại ở Việt Nam bắt đầu cùng sự xuất hiện của Big C hay AEON. Thực tế, những dấu chân đầu tiên của nhà bán lẻ nước ngoài lại đến sớm hơn và ở một phân khúc khác.
Năm 2005, Parkson khai trương cửa hàng đầu tiên tại SaiGontourist Plaza (TPHCM), đánh dấu một bước ngoặt rõ nét của bán lẻ hiện đại theo mô hình bách hóa tổng hợp có thương hiệu quốc tế. Parkson không nhắm tới số đông, mà định vị ở phân khúc trung – cao cấp, mang vào Việt Nam cách tổ chức gian hàng theo nhãn hiệu, tiêu chuẩn trưng bày đồng bộ và dịch vụ chăm sóc khách hàng theo chuẩn khu vực.
Nếu lùi lại năm 2000, Diamond Plaza – trung tâm thương mại do liên doanh Việt Nam và nước ngoài đầu tư – đã xuất hiện tại trung tâm TPHCM, quy tụ nhiều thương hiệu quốc tế và trở thành biểu tượng tiêu dùng của tầng lớp thu nhập cao. Tuy nhiên, Diamond Plaza chủ yếu vận hành theo mô hình cho thuê mặt bằng, nơi các thương hiệu tự kinh doanh.
Đến giai đoạn Parkson gia nhập thị trường, mô hình một nhà bán lẻ tổ chức toàn bộ không gian, danh mục hàng hóa và trải nghiệm dịch vụ mới được định hình rõ ràng. Nếu Diamond Plaza đại diện cho giai đoạn “mặt bằng quốc tế”, thì Parkson đánh dấu bước chuyển sang cấu trúc bán lẻ hiện đại có thể vận hành theo chuỗi và nhân rộng.
Ở một hướng khác, Metro Cash & Carry – sau này là MM Mega Market – bắt đầu hiện diện từ đầu những năm 2000 với mô hình bán sỉ hiện đại. Metro không bán lẻ đại chúng, nhưng đóng vai trò quan trọng trong việc chuẩn hóa chuỗi cung ứng cho nhà hàng, khách sạn và hộ kinh doanh, gián tiếp đặt nền móng cho bán lẻ hiện đại.
Các đại siêu thị quen thuộc với người tiêu dùng Việt Nam như Big C Việt Nam hay Lotte Mart thực chất chỉ xuất hiện mạnh mẽ từ thập niên 2010, khi thị trường đã đủ lớn để hấp thụ mô hình bán lẻ đại chúng quy mô lớn.
Ba chiến lược, ba khẩu vị vốn ngoại
Với thị trường Việt Nam, khi nói đến vốn ngoại đầu tư cho bán lẻ hiện đại, cục diện cuộc chơi chủ yếu được định hình bởi ba nhóm nhà đầu tư lớn đến từ Thái Lan, Hàn Quốc và Nhật Bản.
Không dòng vốn nào vào Việt Nam dứt khoát như dòng vốn Thái Lan. Với các tập đoàn Thái, Việt Nam không chỉ là thị trường mới nổi, mà là phần mở rộng tự nhiên của không gian tiêu dùng khu vực.
Năm 2016, Central Retail chi khoảng 920 triệu euro để mua lại toàn bộ Big C Việt Nam từ Casino Group. Thương vụ này ngay lập tức mang về cho Central hơn 40 đại siêu thị, cùng quỹ đất, mạng lưới nhà cung cấp và thói quen tiêu dùng đã được định hình sẵn - thứ mà nếu xây dựng từ đầu phải mất hàng chục năm.
Sau thương vụ Big C, Central Retail không dừng lại ở việc ôm trọn hệ thống sẵn có mà tiếp tục bơm vốn mở rộng với quy mô lớn. Năm 2023, Tập đoàn này tiến hành kế hoạch chi thêm gần 1,5 tỉ đô la Mỹ trong giai đoạn 2023–2027 nhằm mở rộng độ phủ ra hàng chục tỉnh, thành trên cả nước. Danh mục kinh doanh của Central được tổ chức theo cấu trúc toàn diện, trải dài từ mảng thực phẩm với đại siêu thị GO! (BigC đổi tên), Tops Market và LanChi Mart... đến bất động sản bán lẻ với trung tâm thương mại GO! và mảng phi thực phẩm gồm với các đại diện Supersports, Kubo và ROBINS và cả Nguyễn Kim lúc bấy giờ. Còn TCC Group và BJC theo đuổi chiến lược tương tự ở phân khúc bán sỉ – bán lẻ thông qua MM Mega Market.
Thực tế, không chỉ trong lĩnh vực bán lẻ hiện đại, mà ở nhiều ngành khác như sản xuất hay hàng tiêu dùng, dòng vốn Thái Lan thường chọn lối đi thâu tóm các doanh nghiệp then chốt thông qua M&A để nhanh chóng nắm quyền chi phối thị trường.
Nếu người Thái mua để chiếm lĩnh, thì nhà đầu tư Hàn Quốc lại len sâu vào đời sống đô thị. Các tập đoàn như Lotte Group hay GS Retail tận dụng sức hút của văn hóa Hàn Quốc để phát triển bán lẻ như một phần của phong cách sống.
Điều này có thể thấy rõ qua cách GS Retail thực hiện. Từ vài cửa hàng ban đầu, GS25 đã mở rộng lên hàng trăm cửa hàng, tập trung tại TPHCM, Hà Nội và các đô thị lớn. Mô hình này không chỉ bán hàng tiêu dùng nhanh, mà bán trải nghiệm đồ ăn chế biến sẵn, không gian ngồi lại, mở cửa gần như 24/7.
Chi phí mặt bằng cao và biên lợi nhuận mỏng là cái giá phải trả, nhưng người Hàn chấp nhận đánh cược vào sự mở rộng dài hạn của tầng lớp trung lưu đô thị.
Trái ngược với sự nhanh nhạy của Thái và tính linh hoạt của Hàn, nhà đầu tư Nhật Bản chọn con đường kiên nhẫn. Với AEON, Việt Nam là thị trường chiến lược dài hạn, nơi bán lẻ được xem như một phần của hạ tầng xã hội.
AEON hầu như không mua lại chuỗi nội địa, mà tự xây dựng AEON Mall từ đầu – từ bãi đỗ xe, logistics đến đào tạo nhân sự. Mỗi dự án đòi hỏi vốn lớn và thời gian hoàn vốn dài, đổi lại là khả năng kiểm soát vận hành theo chuẩn Nhật. AEON đã đầu tư khoảng 1,5 tỉ đô la Mỹ với tham vọng nhân ba quy mô tại Việt Nam vào năm 2030.
Ngoài ra, các nhà đầu tư Trung Quốc cũng bắt đầu chú ý hơn đến thị trường Việt Nam với một loạt các thương hiệu đồ ăn uống trải nghiệm, phong cách sống dần thâm nhập thị trường.
Doanh nghiệp Việt và sự phân vai trên sân nhà
Ở thời kỳ đầu, nhà bán lẻ hiện đại Việt Nam còn tương đối ít và phân tán. Năm 2004, Vincom Center Bà Triệu khai trương tại Hà Nội, đánh dấu bước đi đầu tiên của khu vực tư nhân nội địa vào mô hình trung tâm thương mại tích hợp. Khi đó, Vincom không chỉ bán hàng, mà bán một không gian tiêu dùng mới – nơi mua sắm gắn với giải trí, ẩm thực và phong cách sống đô thị.
Nhưng nếu nói đến nhà bán lẻ Việt Nam có quá trình dài hơi và bền bỉ nhất, không thể không nhắc đến Saigon Co.op. Thành lập năm 1989, mở siêu thị Co.opmart đầu tiên năm 1996, Saigon Co.op đi trước làn sóng vốn ngoại gần một thập niên. Từ một hợp tác xã thương mại địa phương, đơn vị này phát triển thành hệ thống bán lẻ đa mô hình gồm Co.opmart, Co.opXtra, Co.opFood, Co.opSmile, Cheers… với mạng lưới phủ khắp nhiều tỉnh thành.
Trong cấu trúc thị trường, Saigon Co.op lựa chọn phân khúc đại chúng, bám khu dân cư, nhấn mạnh yếu tố “giá ổn định – hàng thiết yếu – phục vụ cộng đồng”. Đây là chiến lược khác biệt so với các đại siêu thị ngoại vốn tập trung vào quy mô và trải nghiệm. Khi Central Retail mở rộng GO! và AEON xây trung tâm thương mại quy mô lớn, Co.opmart vẫn giữ nhịp tăng trưởng ổn định ở những khu vực mà thói quen mua sắm hàng ngày quyết định cuộc chơi.
Bước sang thập niên 2010, khu vực tư nhân nội địa tăng tốc. Vingroup mở rộng mạnh hệ thống VinMart và VinMart+, hình thành một mạng lưới bán lẻ hiện đại phủ khắp đô thị lớn. Sau thương vụ chuyển giao cho Masan Group, hệ thống này được tái cấu trúc thành WinCommerce, tập trung vào bán lẻ nhu yếu phẩm và mở rộng về nông thôn.
Chiến lược của WinMart/WinMart+ là đi sâu vào khu dân cư và thị trường tỉnh, nơi dung lượng thị trường lớn và ít bị cạnh tranh trực diện từ các đại siêu thị ngoại. Tính đến cuối tháng 10-2025, hệ thống WinMart/WinMart+ đã đạt gần 4.500 cửa hàng trên toàn quốc, phân bổ tương đối đồng đều trên ba miền. Đáng chú ý, khoảng 75% số cửa hàng mở mới thuộc mô hình WinMart+ Nông thôn, cho thấy định hướng thâm nhập sâu vào các khu vực ngoài đô thị đang được đẩy mạnh.
Một người chơi khác - Thế Giới Di Động cũng mở rộng từ điện máy sang thực phẩm với Bách Hoá Xanh, thử nghiệm mô hình cửa hàng nhỏ, tối ưu vận hành và linh hoạt điều chỉnh địa bàn. Tương tự WinCommerce, Bách Hoá Xanh cũng đang tiến hành chiến lược mở rộng về các tỉnh. Trong khi đó, FPT Retail lại nổi lên ở phân khúc dược phẩm với chuỗi Long Châu – một mảng bán lẻ hiện đại còn nhiều dư địa.
Nhìn tổng thể, thị trường bán lẻ hiện đại Việt Nam sau hơn hai thập niên không phải là cuộc chơi “một thắng – một thua” giữa nội và ngoại. Vốn ngoại chiếm ưu thế ở đại siêu thị quy mô lớn và trung tâm thương mại tích hợp. Doanh nghiệp Việt lại giữ vai trò chủ lực ở phân khúc bán lẻ thiết yếu, cửa hàng khu dân cư và bán lẻ theo từng loại hàng hoá đặc thù.
